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时间: 2024-05-05 22:26:45 | 发布人: 欧宝app怎么安装
随着数字化技术的快速的提升和互联网应用的普及,金融服务领域的变革也愈加迅猛。银行作为传统金融服务的代表,也在积极应对着轻型化转型的趋势,提升金融服务能力,实现用户多样化的需求。
轻型化金融服务可以定义为:利用科技赋能,通过数字化产品和服务以及面向金融实物资产50万以下客户的经营策略,以实现用户在日常生活和金融理财方面的需求,同时通过提供方便、快捷、实惠的服务,提升客户满意程度和忠诚度。
中国光大银行积极做出响应国家数字化转型战略的号召,一直在优化数字金融服务,推进轻型化转型,提高金融服务的质量和效率,为客户提供更便捷高效的金融服务,不断拓展金融服务的边界。
2022年4月,中国光大银行总行决定在零售与财富管理部设立“客户营运中心”(总行二级部门)。逐步提升零售基础客户的线上经营能力,充分的发挥第二曲线(线上经营)新动能,主要负责基础客户和长尾客户线上集约化经营及管理。
客户营运中心紧密围绕“打造一流财富管理银行”这一战略愿景,依托科技系统能力建设,通过数字化发展与强化组织协同,实现包括AI系统、远程理财经理以及线下理财经理一体化的数字化经营体系,进而以客户为中心,打造我行基础客户经营领域的财富管理优势。
(1)提升客户关系管理能力。客户营运中心在线上客户经营过程中,立足自身优势及大数据平台,结合客户行为信息,细分客户类型,搭建完善的客户差异化管理体系,深化客户价值。对客户分群、分层、分级逐步实现客户关系管理能力的精细化、差异化、精益化。
(2)提升数据管理能力。客户营运中心以全行模型库、全行标签库、数据集市EBI等平台为底层支撑,精准预测产品需求模型、权益、服务需求等80个模型。洞察客户实时旅程、产品偏好等400个标签,有效赋能客户管理精益化、产品/权益/服务管理智能化、渠道管理协同化。
(3)提升产品和权益管理能力。首先搭建产品、权益、服务资源库,提前制定基础客户产品推荐策略,结合客群资产特点,提升经营效能。其次布设货架,ISO系统内上线了全面的产品库,支持理财、存款、基金等产品的要素查询。再次丰富内容,加强分级营销,大力支持重点产品海报H5、投教H5等内容的宣传。最后用好权益,加大分客群资产提升、资产留存类权益活动力度,全面助力客户资产提升。
(4)拓展渠道能力。发挥渠道优势,搭建多元化经营渠道,开展线上经营的客户营运中心,电话是首选渠道,同时使用短信、APP及微信渠道,除了传统渠道外新增的智能外呼机器人与客户进行互动。随着智能化服务水平的不断的提高及应用,客户营运中心在发展新模式的进程中,逐步实现从单一渠道到全渠道融合的转变。
(5)加快系统沉淀能力。加快系统沉淀能力,建设ISO系统,助力渠道、客户、产品三维的分级、分群、分层运营体系。
ISO智慧服务与运营系统的上线,整合了客户画像、数据中台、EBI、特征平台等多个数据源,对接了人工外呼、自动外呼、短信、PUSH、IM、邮件等多个线上渠道批量和实时发送能力,引入了流程画布、A/B试验、可视化H5页面编辑、客户洞察等丰富的运营功能,并与我行权益平台、各打理财产的产品系统成功打通。多种能力的打通整合,为打造长尾和基客的线上经营体系,提供系统支撑。
(6)加强员工素质培养。远程理财经理作为银行与客户关系的纽带,须具备较高的综合素养和过硬的专业技能。通过参与零售条线各层级培训,提高了远程理财经理的服务能力和专业相关知识。目前远程理财经理具备了数字化经营能力、营业销售能力、业务能力、沟通能力和通用基础能力,使客户在需要时能轻松的获得高质量的人工服务。
(7)应用智能人工服务客户。智能数字人按照每个客户需求进行初级筛选,向目标客户推送客户感兴趣的信息,经过数轮AI交互后,远程理财经理看到客户与AI交互的所有记录,进行客户的真实需求识别确认,进行客户分层,高分线索直接转出线下客户经理,中分线索互动加速培育,低分线索转入孵化流量池。
(8)贯穿全风险管理理念,推进文化体系建设。逐步完善风险管控机制:基础客户经营过程中,建立完整的事前、事中和事后处理机制,保障基础客户经营工作的合规性和业务连续性。
逐步推进文化体系建设:将“敢闯敢拼敢赢”的三敢精神融入客户营运中心的内部文化体系建设中,构建以精神激励为主的荣誉体系。
通过文化体系建设,对内使员工感受到与组织共同成长的成就感、获得感。对外使客户感受到光大品牌的力量,切实获得“专业+陪伴”的良好体验。
客户营运中心充分利用大数据和人工智能等金融科技的优势,依托智慧服务与运营系统和三层漏斗运营模式,构建包括智能机器人、远程理财经理及线下理财经理在内的全行一体化经营体系。
(1)长尾客户经营策略。针对金融资产5万以下的长尾客户经营,以数据经理和策略经理为主导,依托ISO工作台系统,深入探索客群、产品和渠道的协同互动,通过科技赋能,围绕客户差异性,形成产品及权益、渠道资源、专属服务资源为一体的经营策略,通过漏斗式经营战法,实现对客群的精准营销。
在客户维护过程中我们一是加强头部客户的管理,优化适配产品、渠道、频次、话术,提升头部客户的触达效果。二是强化防流失管理,洞察资产变化、交易行为、产品要素、客群特征,做到提前预警、及时干预。三是升级权益的应用效果,以新增的风评活动作为促进理财新客转化的切入点。四是持续扩展智能外呼多轮交互的应用,同时拓展AIM、视讯、微信服务号及小程序的应用场景。
(2)基础客户经营策略。AUM 5~50万基础客户由远程理财经理以ISO系统为依托,通过客群分析及数据分析支持,结合专属权益、适配渠道和产品,自主开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”。一是加大线上经营策略的营销力度,包括加大指定客户的线上触达频率,增加指定产品、事件类经营策略的全面覆盖,以及扩充多渠道协同策略。二是强化人工外呼通联管理,逐日盯紧外呼执行率,确保有效通联率达到八成以上。重视经营风险,重点关注员工营销话术,及时处理异议话术,消除风险隐患和管理薄弱环节,避免内外部投诉。
(3)总分协同新模式探索。加强总分协同,强化系统支撑,推进远程理财经理团队建设,开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”,实现线上线下一体化经营。
以ISO为系统依托,由远程客户经理以客户生命周期为主线,结合专属权益、适配渠道和产品,自主开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”,同时将重点客户转介至支行/社区银行,通过系统对接,总分行共享客户经营措施实施情况及数据效果,实现线上线下一体化经营,达到经营目标。
为确保全行及长尾客户经营工作的顺利开展,通过渠道管理,快速提升渠道发送效率及触达范围,助力客户经营转化。2022年线上对客渠道(含客户端Push渠道、短信渠道、微信消息渠道、智能交互外呼、AIM及视讯短信、企业邮箱服务等渠道)触客能力较2021年实现翻番。
2022年经营策略累计近5万条,触达6100万户,9000万人次。长尾和基础客户AUM较年初提升超1400亿元。
在当前的金融行业中,轻型化金融服务正在成为金融机构提升客户体验、提高营收增长的一种重要途径。随着技术的不断发展,轻型化金融服务在未来的发展前景非常广阔。一方面,银行数字化转型不断提高轻型化金融服务的便捷性和效率,吸引更多的客户使用。另一方面,随着经济的快速发展,人们对于理财需求日益增加,轻型化金融服务将成为金融机构满足客户的真实需求的重要渠道。
未来,中国光大银行客户营运中心将继续坚持“以人民为中心”的发展思想,通过持续的数字化创新、部署轻型化服务,不断的提高财富管理服务能力,为客户提供更专业、高效、优质的金融服务。
随着数字化技术的快速的提升和互联网应用的普及,金融服务领域的变革也愈加迅猛。银行作为传统金融服务的代表,也在积极应对着轻型化转型的趋势,提升金融服务能力,实现用户多样化的需求。
轻型化金融服务可以定义为:利用科技赋能,通过数字化产品和服务以及面向金融实物资产50万以下客户的经营策略,以实现用户在日常生活和金融理财方面的需求,同时通过提供方便、快捷、实惠的服务,提升客户满意程度和忠诚度。
中国光大银行积极做出响应国家数字化转型战略的号召,一直在优化数字金融服务,推进轻型化转型,提高金融服务的质量和效率,为客户提供更便捷高效的金融服务,不断拓展金融服务的边界。
2022年4月,中国光大银行总行决定在零售与财富管理部设立“客户营运中心”(总行二级部门)。逐步提升零售基础客户的线上经营能力,充分的发挥第二曲线(线上经营)新动能,主要负责基础客户和长尾客户线上集约化经营及管理。
客户营运中心紧密围绕“打造一流财富管理银行”这一战略愿景,依托科技系统能力建设,通过数字化发展与强化组织协同,实现包括AI系统、远程理财经理以及线下理财经理一体化的数字化经营体系,进而以客户为中心,打造我行基础客户经营领域的财富管理优势。
(1)提升客户关系管理能力。客户营运中心在线上客户经营过程中,立足自身优势及大数据平台,结合客户行为信息,细分客户类型,搭建完善的客户差异化管理体系,深化客户价值。对客户分群、分层、分级逐步实现客户关系管理能力的精细化、差异化、精益化。
(2)提升数据管理能力。客户营运中心以全行模型库、全行标签库、数据集市EBI等平台为底层支撑,精准预测产品需求模型、权益、服务需求等80个模型。洞察客户实时旅程、产品偏好等400个标签,有效赋能客户管理精益化、产品/权益/服务管理智能化、渠道管理协同化。
(3)提升产品和权益管理能力。首先搭建产品、权益、服务资源库,提前制定基础客户产品推荐策略,结合客群资产特点,提升经营效能。其次布设货架,ISO系统内上线了全面的产品库,支持理财、存款、基金等产品的要素查询。再次丰富内容,加强分级营销,大力支持重点产品海报H5、投教H5等内容的宣传。最后用好权益,加大分客群资产提升、资产留存类权益活动力度,全面助力客户资产提升。
(4)拓展渠道能力。发挥渠道优势,搭建多元化经营渠道,开展线上经营的客户营运中心,电话是首选渠道,同时使用短信、APP及微信渠道,除了传统渠道外新增的智能外呼机器人与客户进行互动。随着智能化服务水平的不断的提高及应用,客户营运中心在发展新模式的进程中,逐步实现从单一渠道到全渠道融合的转变。
(5)加快系统沉淀能力。加快系统沉淀能力,建设ISO系统,助力渠道、客户、产品三维的分级、分群、分层运营体系。
ISO智慧服务与运营系统的上线,整合了客户画像、数据中台、EBI、特征平台等多个数据源,对接了人工外呼、自动外呼、短信、PUSH、IM、邮件等多个线上渠道批量和实时发送能力,引入了流程画布、A/B试验、可视化H5页面编辑、客户洞察等丰富的运营功能,并与我行权益平台、各打理财产的产品系统成功打通。多种能力的打通整合,为打造长尾和基客的线上经营体系,提供系统支撑。
(6)加强员工素质培养。远程理财经理作为银行与客户关系的纽带,须具备较高的综合素养和过硬的专业技能。通过参与零售条线各层级培训,提高了远程理财经理的服务能力和专业相关知识。目前远程理财经理具备了数字化经营能力、营业销售能力、业务能力、沟通能力和通用基础能力,使客户在需要时能轻松的获得高质量的人工服务。
(7)应用智能人工服务客户。智能数字人按照每个客户需求进行初级筛选,向目标客户推送客户感兴趣的信息,经过数轮AI交互后,远程理财经理看到客户与AI交互的所有记录,进行客户的真实需求识别确认,进行客户分层,高分线索直接转出线下客户经理,中分线索互动加速培育,低分线索转入孵化流量池。
(8)贯穿全风险管理理念,推进文化体系建设。逐步完善风险管控机制:基础客户经营过程中,建立完整的事前、事中和事后处理机制,保障基础客户经营工作的合规性和业务连续性。
逐步推进文化体系建设:将“敢闯敢拼敢赢”的三敢精神融入客户营运中心的内部文化体系建设中,构建以精神激励为主的荣誉体系。
通过文化体系建设,对内使员工感受到与组织共同成长的成就感、获得感。对外使客户感受到光大品牌的力量,切实获得“专业+陪伴”的良好体验。
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(1)长尾客户经营策略。针对金融资产5万以下的长尾客户经营,以数据经理和策略经理为主导,依托ISO工作台系统,深入探索客群、产品和渠道的协同互动,通过科技赋能,围绕客户差异性,形成产品及权益、渠道资源、专属服务资源为一体的经营策略,通过漏斗式经营战法,实现对客群的精准营销。
在客户维护过程中我们一是加强头部客户的管理,优化适配产品、渠道、频次、话术,提升头部客户的触达效果。二是强化防流失管理,洞察资产变化、交易行为、产品要素、客群特征,做到提前预警、及时干预。三是升级权益的应用效果,以新增的风评活动作为促进理财新客转化的切入点。四是持续扩展智能外呼多轮交互的应用,同时拓展AIM、视讯、微信服务号及小程序的应用场景。
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(3)总分协同新模式探索。加强总分协同,强化系统支撑,推进远程理财经理团队建设,开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”,实现线上线下一体化经营。
以ISO为系统依托,由远程客户经理以客户生命周期为主线,结合专属权益、适配渠道和产品,自主开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”,同时将重点客户转介至支行/社区银行,通过系统对接,总分行共享客户经营措施实施情况及数据效果,实现线上线下一体化经营,达到经营目标。
为确保全行及长尾客户经营工作的顺利开展,通过渠道管理,快速提升渠道发送效率及触达范围,助力客户经营转化。2022年线上对客渠道(含客户端Push渠道、短信渠道、微信消息渠道、智能交互外呼、AIM及视讯短信、企业邮箱服务等渠道)触客能力较2021年实现翻番。
2022年经营策略累计近5万条,触达6100万户,9000万人次。长尾和基础客户AUM较年初提升超1400亿元。
在当前的金融行业中,轻型化金融服务正在成为金融机构提升客户体验、提高营收增长的一种重要途径。随着技术的不断发展,轻型化金融服务在未来的发展前景非常广阔。一方面,银行数字化转型不断提高轻型化金融服务的便捷性和效率,吸引更多的客户使用。另一方面,随着经济的快速发展,人们对于理财需求日益增加,轻型化金融服务将成为金融机构满足客户的真实需求的重要渠道。
未来,中国光大银行客户营运中心将继续坚持“以人民为中心”的发展思想,通过持续的数字化创新、部署轻型化服务,不断的提高财富管理服务能力,为客户提供更专业、高效、优质的金融服务。